本網綜合 Valentina Za and Elvira Pollina 報導  裕信銀行首席執行官安德烈亞・奧塞爾為德國商業銀行勾勒出一套改革方案：大規模壓降成本、壓縮管理層級，大力拉動收入增長。正是這套策略，幫助這家義大利銀行一躍成為歐洲盈利能力最強的銀行之一。

通過對十餘名裕信銀行現任及前任高管的採訪，可以窺見該行完成轉型的路徑，也能解釋為何這套模式複製到德國商業銀行，將會阻力重重。

奧塞爾上月表示，在取得德國商業銀行48%股權之後，德商銀行應當自明年1月起落地這套改革方案。

他的計畫包含：將這家總部位於法蘭克福的銀行成本基數削減13億歐元，相當於總成本的五分之一；20292030年之前，保持德商銀行與裕信德國子公司相互獨立運營。

德國監管機構表示，這場敵意收購已經造成員工與管理層的疏離。歐洲央行監管部門也警示，整合工作挑戰巨大，且將耗時漫長。

精簡“臃腫的中樞部門”

裕信銀行的過往經驗，為後續走向提供參照。

2021年就任首席執行官的奧塞爾，曾任職於瑞銀投行。他將該行員工總數裁撤五分之一，大力收縮集團總部職能團隊——他將其稱作“臃腫的中樞部門”，其中數百名員工被調往一線分支機構，強化銷售力量。

銀行內部將這套改革稱為“去層級化”，高層管理崗位和一線客戶崗位之間的管理層級，從九層壓縮至四層。

受益於利率上行與嚴苛的成本管控，裕信銀行憑藉創紀錄利潤向股東大規模派現。奧塞爾上任至今，該行股價上漲10倍，約為歐洲同業平均漲幅的三倍。

但多名高管坦言，這種強硬的管理風格，在內部製造出緊張氛圍。

裕信銀行7月披露，除去數字業務板塊，“非業務職能”板塊的成本削減力度，達到整體降本目標的五倍。多位消息人士稱，創收業務部門相比後臺支持部門，獲得更多資源傾斜。

在銀行推進降本的同時，銀行業監管機構會重點核查合規、風控等管控崗位人員配置是否充足。

裕信銀行一名發言人表示，奧塞爾的戰略核心是“持續追求運營卓越，重塑組織架構、業務流程以及員工工作模式”，以此“消除重複工作與不必要特權，重新定義行業效率邊界”。

該發言人稱，裁員並非一刀切，也不追逐短期目標，一切均立足於保障銀行長期存續；倘若不實施改革，銀行終將淪為“無力開展業務投入的機構”。

芝加哥大學布斯商學院教授基利安・胡貝爾認為，拿下德國商業銀行，依靠的是資本層面的運作，而後續改革，需要另一套完全不同的能力。

“眼下真正的挑戰，是未來數年如何處理企業文化與轉型推進。”胡貝爾預判，德國商業銀行將會遭遇“一定程度的文化衝擊”。

這筆收購大局已定。本週報道顯示，歐洲央行初步評估沒有發現阻止交易的理由，但明確整合進程“挑戰重重、曠日持久”，文化差異疊加敵意收購帶來的對立情緒，會進一步加大整合難度。

“壓縮層級”帶來顯著成效

奧塞爾接手之時，裕信銀行剛剛完成讓皮埃爾・穆斯蒂耶主導的五年重組。重組之後，年度運營成本占收入比重降至52%，與德國商業銀行當前50%的水準接近。

奧塞爾在此基礎上，將成本收入比再改善18個百分點；即便收入大幅增長，依舊把年化成本基數再度削減4.7億歐元。

一名在職員工與一名前員工透露，他把原有業務單元合併為規模更大的事業群，以此壓縮各板塊人員規模，同時減少負責監督業務的高管崗位。

裕信銀行7月數據顯示，內部組織單元數量，已經從2020年末約11500個縮減至約6400個。

一名中層高管評價，這套成本管控的嚴苛程度，更適合深陷危機的銀行，而非一家向股東派發高額分紅的盈利機構。

大批資深高管相繼離職，高層人員流動率居高不下。

截然不同的企業文化

裕信銀行目前34%的成本收入比，和義大利同業意聯聖保羅銀行的36%大體相當，二者均遠低於歐央行監管下銀行55%的平均水準。

但高管對比兩家機構的內部文化與管理模式可以看到明顯區別。

意聯聖保羅銀行以保障員工就業穩定、嚴控薪酬為特點。與之不同，奧塞爾帶入了美國大型投行的行事邏輯：業績出眾者獲得高額回報，薪酬高但產出不達預期的人員會被直接解聘，一名裕信銀行現任高管如此描述。